Orlen Superliga Strategia 2030 - mapa drogowa bez paliwa!

Kiedy Orlen Superliga opublikowała dokument "Strategia 2030", pozwoliłem sobie ją dogłębnie przeanalizować i przesłać do biura prasowego Superligi pytania, chcąc bliżej w szczegółach poznać i zrozumieć zaprezentowaną strategię. Mój wniosek jest jeden - "Król jest nagi w kwestiach finansowych". Strategia zakłada wzrost, który ma sfinansować sam siebie, co w sporcie zawodowym jest założeniem bardzo optymistycznym, graniczącym z myśleniem życzeniowym.

Analizując przesłane przez Superligę odpowiedzi, trzeba przyznać, że opublikowany dokument w obecnym kształcie przypomina bardziej listę życzeń i kierunków niż kompletną strategię biznesową gotową do wdrożenia. Brakuje w niej kluczowego elementu każdej profesjonalnej strategii: „zabezpieczenia zasobów”, tak finansowych, jak i ludzkich pod realizację celów. Najpoważniejszym zarzutem, jaki stawiam, jest odpowiedź na pytanie o finansowanie. Spółka wprost przyznaje: „Strategia nie zakłada jednego, zbiorczego budżetu wdrożeniowego”. Co więcej, stwierdzenie, że projekty będą realizowane na podstawie przychodów, które dopiero zostaną wygenerowane „z nowych obszarów przychodowych rozwijanych w trakcie realizacji strategii”, to klasyczna pętla logiczna. Oznacza to, że realizacja strategii zależy od sukcesu tej strategii, co nie daje żadnej gwarancji bezpieczeństwa.

Wiele odpowiedzi sugeruje, że Superliga będzie pełnić funkcję konsultanta, a nie inwestora. Jeśli chodzi o wsparcie akademii, Superliga nie przeznaczyła na nie dodatkowego budżetu, ogranicza się tylko do prac koncepcyjnych, a ciężar finansowy i organizacyjny spoczywa na ZPRP i samych klubach, które mają dostać wytyczne w „odrębnych regulaminach”. 

„Mój Klub” i „Pełna Hala”, wprost napisano, że „nie są to centralne kampanie marketingowe ani programy dotacyjne”. Kluby otrzymają „wiedzę”, ale za jej wdrożenie będą musiały zapłacić same. 

Zasłanianie się tajemnicą handlową w przypadku umowy z Polsatem jest zrozumiałe. Jednak brak podania nazwisk osób odpowiedzialnych za wdrożenie strategii, zasłonięcie się ogólną odpowiedzialnością Zarządu, rozmywa tę odpowiedzialność. W nowoczesnym zarządzaniu projekty mają swoich „właścicieli”, wyznaczonych menadżerów prowadzących. Tutaj dowiadujemy się jedynie, że podział zadań ma charakter „wewnętrzny”.

Każde przedsięwzięcie nosi ze sobą pojawienie się ryzyk. Np. dobranie złej komunikacji do potencjalnej grupy odbiorców. Czytam, że „strategia nie opiera się na sztywnych procedurach kryzysowych”. Zamiast konkretnych scenariuszy w razie „awarii”, proponuje się „elastyczny model reagowania”. W praktyce może to oznaczać improwizację w momencie wystąpienia kryzysu.

Aby być rzetelnym, należy odnotować nieliczne liczby, które padają w strategii, choć w odpowiedzi na moje pytania ich brak. Mowa o bazie danych, cel to 100 tysięcy użytkowników w pierwszym etapie. Jeśli chodzi o frekwencję, cel to średnia 1600 widzów na mecz w męskiej Superlidze i 1000 w kobiecej, łącznie 450 tys. w sezonie. To są jedyne twarde dane, do których można będzie się odnieść w przyszłości.

Otrzymane odpowiedzi potwierdzają, że „Strategia 2030” to w rzeczywistości dokument kierunkowy, a nie operacyjny. Oto pełna lista pytań i odpowiedzi. [pisownia oryginalna]

1. Jaki jest szacowany łączny koszt wdrożenia strategii do 2030 roku i czy istnieje fundusz gwarancyjny na wypadek braku pozyskania nowych sponsorów?
   
   Strategia rozwoju Superligi do 2030 roku jest dokumentem wyznaczającym spójny kierunek rozwoju Spółki w perspektywie wieloletniej, w ramach którego planowana jest realizacja konkretnych programów operacyjnych, posiadających własne harmonogramy, mierniki oraz źródła finansowania. Jest to kontynuacja podejścia strategicznego realizowanego od 2019 roku, zarówno pod względem struktury dokumentu, jak i modelu wdrażania poszczególnych inicjatyw.
   
   Strategia nie zakłada jednego, zbiorczego budżetu wdrożeniowego. Spółka nie publikuje informacji dotyczących kosztów wdrażania strategii, zarówno w ujęciu całościowym, jak i w odniesieniu do poszczególnych programów.
   
   Podobnie jak w poprzednich latach, kluczowe projekty rozwojowe będą realizowane w oparciu o przychody generowane przez Spółkę, w tym zarówno z dotychczasowych źródeł, jak i z nowych obszarów przychodowych rozwijanych w trakcie realizacji strategii. Istotną rolę odgrywa również długofalowa współpraca z obecnymi partnerami, którzy byli zaangażowani w proces tworzenia strategii i określili swoje oczekiwania dotyczące kierunków rozwoju oraz celów współpracy ze Spółką.
   
   2. Jakie konkretne tematy i kiedy były poruszane w trakcie budowy strategii i czy powstały protokoły rozbieżności między klubami a Superligą?
   
   Uwzględnienie opinii, doświadczeń i pomysłów przedstawicieli klubów jest dla Spółki jednym z kluczowych elementów procesu strategicznego. Dlatego przy tworzeniu Strategii Rozwoju do 2030 roku zastosowano model prac analogiczny do sprawdzonego procesu z 2019 roku, wykorzystywanego przy opracowaniu poprzedniej strategii.
   
   Jesienią 2024 roku przedstawiciele klubów zostali zaproszeni do udziału w dwudniowych warsztatach strategicznych, prowadzonych przez ekspertów agencji Sponsoring Insight. W trakcie spotkań uczestnicy mieli możliwość przedstawienia swoich pomysłów, postulatów oraz rekomendacji dotyczących kierunków rozwoju Spółki w kolejnych latach. Materiał wypracowany podczas warsztatów, podobnie jak wnioski z konsultacji z pozostałymi interesariuszami, został uwzględniony w finalnym dokumencie strategii.
   
   Proces budowy strategii obejmował wszystkie kluczowe obszary funkcjonowania ligi, pogrupowane w cztery główne obszary: logistykę rozgrywek i licencjonowanie, prawa telewizyjne i produkcję transmisji, promocję i komunikację oraz komercjalizację praw sponsoringowych. W ramach każdego z nich poruszano szerokie spektrum zagadnień związanych z bieżącym funkcjonowaniem oraz długofalowym rozwojem Spółki. Przedstawiciele klubów mieli możliwość zgłaszania uwag i tematów bez ograniczeń zakresowych.
   
   Zgodnie z obowiązującymi procedurami, gotowy dokument strategii został następnie skierowany do zaopiniowania przez Radę Nadzorczą, a następnie do akcjonariuszy Spółki, gdzie został przyjęty jednogłośnie. W kolejnym etapie realizacji strategii zaplanowano dalsze prace z udziałem przedstawicieli klubów, obejmujące m.in. doprecyzowanie celów operacyjnych oraz warsztaty dedykowane poszczególnym projektom wdrożeniowym.
   
   Spółka zakłada dalsze, aktywne zaangażowanie klubów w proces realizacji strategii i jest otwarta na zgłaszanie uwag oraz rekomendacji na kolejnych etapach prac, tak aby wypracowywane rozwiązania w możliwie szerokim zakresie uwzględniały potrzeby i propozycje całego środowiska ligowego.
   
   W przypadku dodatkowych pytań dotyczących metodologii prac nad strategią, szczegółowych informacji może udzielić agencja Sponsoring Insight, która wspierała Spółkę w procesie jej opracowania.
2. 3. Czy istnieją formalne kryteria (infrastrukturalne, kadrowe), które klub musi spełnić, aby jego Akademia otrzymała wsparcie w ramach strategii, czy wsparcie jest automatyczne dla każdego licencjobiorcy?
   
   Projekt Akademii Piłki Ręcznej jest inicjatywą realizowaną przez Związek Piłki Ręcznej w Polsce, a szczegółowe zasady jego funkcjonowania, w tym kwestie finansowania, określane są w odrębnych regulaminach przygotowywanych przez ZPRP.
   
   W ramach Strategii Rozwoju do 2030 roku Spółka kładzie szczególny nacisk na wspieranie procesu szkolenia w klubach, rozwój struktur akademii oraz systemowe budowanie zaplecza dla przyszłych zawodniczek i zawodników. Jest to jeden z kluczowych elementów długofalowego rozwoju piłki ręcznej w Polsce, realizowany we współpracy całego środowiska, ze szczególnym uwzględnieniem klubów ORLEN Superligi i ORLEN Superligi Kobiet.
   
   Na obecnym etapie trwają prace zespołu roboczego złożonego z ekspertów i trenerów, którego zadaniem jest m.in. wypracowanie szczegółowych rozwiązań dotyczących wsparcia rozwoju Akademii Piłki Ręcznej funkcjonujących przy klubach ligowych. Celem podejmowanych działań jest podnoszenie jakości szkolenia, a nie wyłącznie jego powszechność.
   
   Szczegółowe kryteria, w tym wymagania organizacyjne, szkoleniowe czy kadrowe, a także proces kwalifikacji i zakres wsparcia, będą określone w regulaminach programowych, opracowywanych w zgodzie z zapisami strategii i komunikowanych klubom na etapie wdrożeniowym.
   
   4. Czy wsparcie dla Akademii Piłki Ręcznej będzie miało formę transferów gotówkowych do klubów, czy barteru (sprzęt, szkolenia), jaki rząd wielkości obejmuje wsparcie (materialne czy finansowe) i jaki budżet obecnie jest do wykorzystania?
   
   Zakres zagadnień poruszonych w tym pytaniu został częściowo omówiony w odpowiedzi na pytanie nr 3.
   
   Strategia Rozwoju do 2030 roku wskazuje kierunek i priorytet, jakim jest wsparcie procesu szkolenia w klubach, natomiast nie przesądza na tym etapie formy ani skali wsparcia. Trwają prace zespołu roboczego, którego celem jest wypracowanie optymalnych rozwiązań – zarówno pod kątem formy wsparcia (organizacyjnej, szkoleniowej, materialnej lub finansowej), jak i zasad jego dystrybucji.
   
   Z tego względu na obecnym etapie nie został określony dodatkowy budżet od Superligi przeznaczony na wsparcie Akademii Piłki Ręcznej, ani jego rząd wielkości. Te elementy będą wynikiem dalszych prac koncepcyjnych oraz konsultacji z partnerami środowiskowymi, w tym ze Związkiem Piłki Ręcznej w Polsce odpowiedzialnym za projekt Akademii Piłki Ręcznej i zostaną zakomunikowane klubom na etapie wdrażania konkretnych programów.
   
   5. Na czym dokładnie polegają mechanizmy programów „Mój Klub” oraz „Pełna Hala” – czy są to centralne kampanie marketingowe, czy dotacje na działania lokalne? Czy są już stworzone regulaminy i zasady działania tych programów?
   
   Programy „Mój Klub” oraz „Pełna Hala” są elementami Strategii Rozwoju do 2030 roku ukierunkowanymi na wzmocnienie kompetencji klubów ORLEN Superligi i ORLEN Superligi Kobiet w obszarze budowy społeczności lokalnych oraz zwiększania atrakcyjności dnia meczowego. Nie są to centralne kampanie marketingowe ani programy dotacyjne w klasycznym rozumieniu.
   
   Istotą obu programów jest transfer wiedzy, dobrych praktyk i narzędzi, które mają pomóc klubom w systematycznym budowaniu frekwencji, zaangażowania kibiców oraz zainteresowania społecznego wokół rozgrywek. Programy zakładają m.in. organizację warsztatów, szkoleń oraz wymianę doświadczeń z ekspertami rynku sportowego – zarówno z Polski, jak i z zagranicy.
   
   W ramach realizacji programów przewidziane są również warsztaty z udziałem przedstawicieli klubów, których celem będzie wypracowanie i zdefiniowanie konkretnych obszarów wymagających wsparcia. Na podstawie tych prac określone zostaną potencjalne kierunki celowego dofinansowania wybranych elementów, odpowiadających realnym potrzebom klubów, takich jak m.in. wyposażenie wykorzystywane podczas dnia meczowego czy narzędzia wspierające działania promocyjne. Zakres oraz forma ewentualnego wsparcia będą wynikiem wspólnych ustaleń wypracowanych w toku prac warsztatowych i zostaną doprecyzowane na etapie wdrażania programów.
   
   6. Kto będzie administratorem centralnej bazy danych kibiców i w jaki sposób kluby będą mogły ją monetyzować indywidualnie, nie naruszając RODO?
   
   Budowa centralnej bazy danych kibiców jest jednym z kluczowych projektów cyfrowych Strategii Rozwoju do 2030 roku. Projekt ten zakłada współpracę Spółki z zainteresowanymi klubami, przy czym udział w nim nie jest obowiązkowy. Całość realizowana jest z zapewnieniem pełnej zgodności z obowiązującymi przepisami dotyczącymi ochrony danych osobowych, w tym RODO.
   
   Na obecnym etapie trwają prace obejmujące wybór partnera w oparciu o opracowaną koncepcję. Szczegółowy model administracji danych, w tym precyzyjne role administratorów i podmiotów przetwarzających, zostanie w pierwszej kolejności przedstawione klubom przed uruchomieniem pełnej funkcjonalności projektu.
   
   Kluczowym założeniem projektu jest to, że monetyzacja nie dotyczy obrotu danymi osobowymi, lecz możliwości wykorzystywania narzędzi komunikacyjnych i marketingowych opartych na zgodach użytkowników. Centralna baza ma zapewnić zainteresowanym klubom dostęp do nowoczesnych rozwiązań technologicznych, umożliwiających prowadzenie własnej komunikacji ze swoimi kibicami, budowanie relacji oraz realizację działań marketingowych w sposób zgodny z prawem i transparentny dla użytkowników. Celem pierwszego etapu projektu jest zbudowanie bazy użytkowników na poziomie około 100 tysięcy osób.
   
   Projekt jest realizowany analogicznie do wcześniejszych wdrożeń scentralizowanych rozwiązań cyfrowych, takich jak platformy internetowe klubów. Informacje dotyczące kolejnych etapów, funkcjonalności oraz zasad korzystania z narzędzi będą przekazywane sukcesywnie, w pierwszej kolejności podczas dedykowanych warsztatów z klubami, wraz z uruchamianiem kolejnych elementów systemu. Pierwsze rozwiązania są już wdrażane w ramach aplikacji mobilnej ORLEN Superligi oraz projektu Predictor+.
   
   7. Czy planowana „nowoczesna platforma digital” będzie darmowa dla użytkowników, czy planowane jest wprowadzenie modelu subskrypcyjnego (OTT)?
   
   Budowa nowoczesnej platformy digital został zaplanowany jako kolejny etap projektów cyfrowych, realizowany po wdrożeniu rozwiązań związanych z budową centralnej bazy kibiców.
   
   Na etapie strategicznym celowo nie przesądzono docelowego modelu funkcjonowania platformy, w tym formy dostępu czy ewentualnych elementów płatnych. Strategia określa kierunek, natomiast szczegółowy kształt produktu, zakres funkcjonalności oraz model dystrybucji treści będą definiowane na etapie projektowym, w oparciu o doświadczenia z wcześniejszych wdrożeń, rozwój rynku oraz potrzeby kibiców i klubów.
   
   8. Jakie konkretne zadania przyjęła na siebie TV Polsat w ramach strategii. Czy są one wyznaczone i opisane?
   
   Strategia Rozwoju Superligi do 2030 roku obejmuje obszary i projekty realizowane przez Spółkę Superliga sp. z o.o., których celem jest dalszy rozwój rozgrywek oraz podnoszenie wartości całego projektu ligowego – zarówno na poziomie centralnym, jak i poprzez rekomendacje oraz działania edukacyjne kierowane do klubów.
   
   Dokument strategiczny nie definiuje ani nie opisuje szczegółowych zadań podmiotów zewnętrznych, w tym partnera telewizyjnego, które realizują swoje działania w oparciu o odrębne strategie oraz umowy handlowe. Jednocześnie strategia została opracowana w ścisłym uwzględnieniu kierunków rozwoju głównych partnerów Spółki, w tym Partnera Telewizyjnego, szczególnie w zakresie koncentracji praw medialnych do piłki ręcznej, rozwoju oferty transmisyjnej oraz działań promocyjnych.
   
   Zakres współpracy z Telewizją Polsat Sport, w tym konkretne obowiązki i świadczenia stron, wynika z obowiązujących umów objęty jest postanowieniami o poufności. Z tego względu publiczne informowanie o szczegółach działań partnera telewizyjnego pozostaje wyłącznie w gestii Telewizji Polsat Sport, a Spółka nie jest uprawniona do ich ujawniania.
   
   9. Jakie główne ryzyka zidentyfikowano (np. spadek oglądalności TV, brak następców w kadrze) i jakie procedury zaradcze przewiduje strategia?
   
   Strategia Rozwoju do 2030 roku identyfikuje kilka kluczowych obszarów ryzyka, które mogą mieć wpływ na dalszy rozwój ligowej piłki ręcznej w Polsce. Jednym z najważniejszych jest ograniczony dopływ odpowiednio wyszkolonych polskich zawodniczek i zawodników, zarówno do rozgrywek ligowych, jak i reprezentacji narodowych. Doświadczenia rynkowe oraz badania jednoznacznie pokazują, że obecność rozpoznawalnych, polskich bohaterów sportowych ma bezpośredni wpływ na zainteresowanie dyscypliną, frekwencję na trybunach oraz jej atrakcyjność medialną.
   
   Odpowiedzią na to ryzyko jest konsekwentne wzmocnienie systemu szkolenia, realizowane we współpracy ze Związkiem Piłki Ręcznej w Polsce, ze szczególnym uwzględnieniem klubów ORLEN Superligi i ORLEN Superligi Kobiet. Strategia zakłada rozwój akademii przy klubach, wsparcie jakości szkolenia oraz koncentrację na długofalowym przygotowaniu młodych zawodniczek i zawodników do rywalizacji na najwyższym poziomie.
   
   Drugim istotnym obszarem ryzyka są zmieniające się modele konsumpcji treści sportowych, które mogą wpływać na oglądalność transmisji oraz wartość praw mediowych i sponsoringowych. Strategia odpowiada na to poprzez rozwój kanałów cyfrowych, dywersyfikację form komunikacji oraz zwiększenie bezpośredniego dotarcia do kibiców, szczególnie młodszych grup odbiorców.
   
   Dodatkowo dokument zakłada działania edukacyjne i kompetencyjne skierowane do klubów, wspierające budowę społeczności lokalnych, wzrost zainteresowania meczami oraz podnoszenie jakości dnia meczowego. Te działania mają bezpośrednio ograniczać ryzyko spadku frekwencji i zaangażowania kibiców, a w konsekwencji wzmacniać wartość całego ekosystemu ligowego.
   
   Strategia nie opiera się na sztywnych procedurach kryzysowych, lecz na elastycznym modelu reagowania, opartym o mierniki, etapowe wdrażanie projektów oraz możliwość dostosowywania działań do zmieniających się warunków rynkowych.
   
   10. Kto personalnie będzie odpowiedzialny za konkretne wymienione obszary wprowadzania strategii, jej realizacji. Kto będzie personalnie nadzorował wprowadzanie strategii i jak wyglądał będzie audyt?
   
   Podobnie jak w przypadku realizacji Strategii z 2019 roku, szczegółowy podział zadań oraz przypisanie odpowiedzialności operacyjnej do poszczególnych obszarów strategii określane są w ramach wewnętrznych prac Spółki i mają charakter organizacyjny. Spółka nie publikuje personalnych informacji dotyczących tego zakresu.
   
   Odpowiedzialność za realizację Strategii Rozwoju do 2030 roku, podobnie jak za pozostałe obszary funkcjonowania Spółki, spoczywa na Zarządzie Superligi sp. z o.o. Nadzór nad działalnością Spółki, w tym realizacją strategii prowadzony jest przez Radę Nadzorczą, zgodnie z obowiązującymi przepisami Kodeksu Spółek Handlowych.
   
   Postępy wdrażania strategii będą monitorowane w sposób ciągły, w oparciu o mierniki i cele przypisane do poszczególnych programów, a realizacja poszczególnych inicjatyw będzie podlegać bieżącej analizie zarządczej. Strategia nie zakłada jednorazowego audytu końcowego, lecz stały nadzór i ocenę realizacji na poziomie organów Spółki.
   
   Jednocześnie Spółka zakłada regularną komunikację i konsultacje z przedstawicielami klubów ORLEN Superligi i ORLEN Superligi Kobiet oraz z partnerami strategicznymi w zakresie postępów prac nad poszczególnymi projektami realizowanymi w ramach strategii.

Jakie są Wasze wnioski i ocena strategii? Piszczie: radiomixx@radiomixx.pl

Michał Kublik

rmixx.pl